华邦电焦佑钧带领企业红海突围

台湾地区工研院新科院士焦佑钧1987年接下华邦电子董事长重任，历经记忆体产业最震荡剧烈的岁月，不断聚焦突围找出产品定位。从曾经大亏百亿元，如今位居全球SPI NOR Flash最大供应商。华邦电子的第四个10年，焦佑钧期许以建立隐形冠军的价值，追求稳健发展、永续经营的未来。

1987年，当时的台湾工研院电子工业研究所副所长杨丁元等人，带着一份半导体整合元件厂的营运计划找上华新丽华创办人焦廷标，获得他的应允投资，成立了华邦电子，并指派长子焦佑钧担任董事长。双方于1988年签下产品与技术授权合约；很快的，5吋晶圆厂一厂落成启用，第一片正式晶圆产出，华邦电从此与半导体产业结下不解之缘。

工研院200多人的团队加入华邦电后，产品线锁定逻辑IC。除了引进技术，工研院团队也替华邦电带来了5亿元的营业额，对于才刚起步的华邦电来说，无异是一颗大补丸，同时希望未来的营业额能倍增达到10亿元。事后焦佑钧回想，“那时候的心愿很小”，因为与华新丽华50亿元的营收相比，10亿元无异是相当不错的新事业。

焦佑钧说：“那是一个多元发展、什么都可以做的年代！”台湾半导体产业快速成长，应用领域从消费产品进入PC产业，华邦电从有线电话的晶片开始做起，陆续开发出PC周边应用晶片、消费性电子晶片等产品，并成为台湾首屈一指的整合元件制造厂。

华邦电受惠于电子产业景气大好，产品线漫无策略的多元发展。1993年，产品线从逻辑IC延伸到利基型记忆体（SRAM），接着在1995年不仅跨入NOR Flash领域，也与日本东芝（Toshiba）签约，跨足标准型记忆体（DRAM），适逢当年记忆体晶片供不应求，华邦电的营业额快速成长至90亿元，相当风光。

DRAM产业是典型的景气循环产业，观察台湾DRAM产业历年损益资料发现，1994到2008年台湾DRAM产业面临3次严重亏损。第一次发生在1996到1998年，产能供过于求，业界钜额亏损；第二次在2001年，网路泡沫是始作俑者；第三次是2008年，需求不如预期、金融海啸冲击，造成产能过剩。

身为DRAM产业链的一员，华邦电无法置身事外，自2001年到2012年的12年间，华邦电就有9年亏损。其中，华邦电的DRAM技术母厂东芝，在2001年突然宣布停止生产DRAM，更是重创华邦电。尽管华邦电迅速应对，停止相关投资，退出标准型DRAM市场，转向NOR Flash，当年仍惨赔100亿元。

“那是一个很辛苦的年代，也是转型的年代。”焦佑钧了解到经营企业必须要“Focus”（聚焦），要懂得取舍，“不能东做西做，要选着做，否则很快就会被淘汰！”焦佑钧说。

从此，“专注”成为华邦电首要之务。2006年当台中12吋新厂稳定量产，华邦电将8吋厂出售给世界先进。2007年做了另一个重要的决策：把逻辑IC和记忆体业务分拆。前者成立了新唐科技，以微控制器（MCU）为核心事业，目前已是台湾ARM Cortex-M系列32位元微控制器最大供应商。华邦电则专注于利基型DRAM和NOR Flash等记忆体业务，现为全球第五大DRAM和第一大SPI NOR Flash供应商，全世界三分之一的电子产品中都有华邦电的记忆体。

华邦电历经3次DRAM技术伙伴异动，自东芝2001年退出合作后，2002年华邦电取得英飞凌技术合作，替英飞凌代工标准型DRAM，2006年再与由英飞凌分割出来的奇梦达（Qimonda）签署技术移转合约，惟奇梦达不敌2009年金融海啸而倒闭。

合作伙伴频频出状况，让焦佑钧体认到自主研发的重要性，不想再依赖他人，华邦电买下奇梦达的46奈米DRAM制程，成为DRAM技术自主研发的基础，开始走向技术自主创新之路。

焦佑钧说，创新对所有产业都是非常重要的事。从防守面来说，一家赚钱的企业如果不创新，势必面临同业抢单，最后利润就会消失；从攻击面来谈，能替客户想到创新的点子，就等于替自己创造价值。

焦佑钧举例，2001年华邦电大赔百亿元，8吋晶圆厂产能过剩，填补产能是当务之急。当时发展中的NOR Flash主流规格是平行式快闪记忆体（Parallel Flash），市场竞争激烈，华邦电业绩难有突破。有主管提议可以投资以研发序列式快闪记忆体（SPI Flash）为主的NexFlash公司，并经焦佑钧同意收购。NexFlash团队看好SPI Flash的潜力，凭藉一股热忱，不断地努力创新研发，积极改进缺点，终于让功能与Parallel Flash并驾齐驱。

2007年，华邦电的Quad SPI Flash成功上市，带来业界的划时代革新。如今，华邦电更是全球最大的SPI Flash供应商。焦佑钧说，如果当时仍坚守Parallel Flash，华邦电现在很可能就是“Nobody”（无名小卒）。

焦佑钧特别提到，创新很重要的一点是“容忍失败”。他说，华邦电内部失败例子不少，但他在乎的是“创新失败”还是“管理失败”。“如果是管理失败，我一定会要求改善；创新失败，就不必去干涉太多，”这是华邦电非常重要的文化。

精准掌握景气循环与时机，华邦电于2004年在中科投资兴建12吋晶圆厂。图为12吋厂动土典礼，焦佑钧（前排3人中）与前华邦电子总经理章青驹（前排3人左）与华新丽华创办人焦廷标（前排3人右）。（图片由工研院提供）

2011年，焦佑钧在上银科技卓永财董事长的推荐下，读了一本名为“隐形冠军”的书而有所启发，让他决定在公司内部引进隐形冠军的思维。所谓隐形冠军的思维是指企业可以自由设定市场定位，能接受企业价值（Value Proposition）的客户就是企业的市场所在，“这虽然有点像‘先射箭再画靶’的概念，但却是一个非常鼓舞士气的概念！”

焦佑钧说，“客户会选择我们，是因为我们的价值能符合客户需要。”强化核心竞争力和创造价值是华邦电重要方针，运用这样的思维来经营公司，“目前稳健安定，有利于永续经营、长期扎根，我觉得这样很好。”

有鉴于人工智慧（AI）、物联网（IoT）等新科技兴起，焦佑钧期许工研院可以更大胆地发展前瞻技术。他担任多年的工研院顾问，观察到工研院近年来自民间收入超过50%，“这是重要的里程碑，肯定工研院对于创新研发所做的努力”；就产业而言，焦佑钧也直指，未来产业的成长动能不是来自于技术本身，而是从应用面所衍生出来的新兴服务。回顾科技发展轨迹，技术应用市场的成长性和规模均远大于技术本身，他相信，台湾产业会以新科技所延伸出来的新服务为基础，积极寻求市场机会，再造下一世代的产业荣景。